Соответствие проектов стратегическим целям компании

Соответствие проектов стратегическим целям компании.........................55  [c.38]


Соответствие проектов стратегическим целям компании  [c.55]

Финансирование инвестиций должно производиться в соответствии со стратегическими целями компании. Именно в соответствии с этими задачами компания решает, какую программу финансировать, утверждает предлагаемые в бюджете инвестиций показатели. Решения по капиталовложениям должны соответствовать будущему состоянию денежного потока компании, финансовой стратегии и показателям роста. Оценивается, обеспечивает ли проект большие поступления прибыли, чем существующая деятельность компании. Особого внимания требуют невозвратные, неокупаемые издержки и постоянные затраты, которые уже невозможно изменить после принятия решений по проекту.  [c.136]

Чаше всего, говоря о проектных офисах, имеют в виду именно этот организационной структуры компании (называемый иногда также Службой управления проектами), ориентированный на решение принципиальных вопросов в области корпоративного развития. На этот орган возлагаются обязанности по созданию и развитию корпоративной культуры управления проектами, по управлению конкретными проектами, но главное — в его задачу входят обеспечение и контроль соответствия проектов, реализуемых в компании, ее стратегическим целям и ресурсным и техническим возможностям. Преимущества стратегического офиса достигаются за счет создания и использования единой методологии и технологии управления всеми проектами компании. Подробнее о функциях и структуре стратегического офиса проекта можно прочесть в работах [2, 3].  [c.41]


В главе 2 мы обсуждали вопросы взаимосвязи проектов со стратегией компании. В общеметодологическом плане приведенные соображения приводят к расширению традиционного тройственного ограничения проекта и превращению его в квадратичное или пирамидальное ограничение (см. рис. 6.1). Это означает, что кроме прямых результатов проекта его инициаторов должны заботить, причем в первую очередь, и более отдаленные эффекты, а именно эффекты, связанные с достижением стратегических целей компании. Соблюдение четвертого ограничения на формальном уровне можно контролировать, только если в компании есть формализованная стратегия и определены основные приоритеты и соответствующие количественные показатели.  [c.201]

Департамент стратегического развития компании формирует перечень задач на планируемый период и разрабатывает стратегию их решения в соответствии с миссией компании. Важным элементом этой стратегии являются инвестиционные проекты. Схематично цели компании по основным показателям бизнеса показаны на рис. V.2-V.4. Вертикальная ось отражает некоторые показатели эффективности (например, индекс доходности, ВНР), а горизонтальная - продолжительность горизонта планирования. На рис. V.2 показана желаемая траектория развития компании, на рис. V.3 - дополнительно к ней траектория развития в ситуации, когда компания сохраняет свой потенциал неизменным, а внешние факторы (усложнение условий деятельности, износ оборудования, изменение спроса, более жесткие экологические требования и т.п.) воздействуют в направлении снижения эффективности. Тем самым создается разрыв в целевых и "инерционных" значениях эффективности, который для компании может принять катастрофические масштабы и привести к банкротству.  [c.463]


Использование комплексного и системного анализа позволяет выделить два взаимодополняющих подхода к оценке эффективности инновационных проектов качественный и количественный. Качественный (целевой) подход ориентирован на оценку эффективности проекта с точки зрения его максимального соответствия поставленным целям. Как известно, система внутрифирменного целеполагания строится на выделении и ранжировании сначала общих, а затем специфических целей компании по их приоритетности. Если для достижения этих целей требуется проведение определенных инноваций, то из рассматриваемых альтернатив выбирается та, которая максимально приближает компанию (или отдельное подразделение) к достижению поставленной цели. Таким образом, оценивается стратегическая  [c.136]

Вспомогательные службы предприятия часто прибегают к помощи ОУП для ускорения сроков завершения проектов. ОУП является отличным средством для более полного представления того, как реализуемые проекты способствуют проведению в жизнь выработанной стратегии организации. Совет по управлению проектами компании, со своей стороны, обладает всеми возможностями для ориентирования ОУП на решение приоритетных для организации задач. Совет также отвечает за обеспечение сбалансированности портфеля проектов и его нацеленность на достижение стратегических целей организации в рассматриваемом финансовом году. Повышение производственных возможностей предприятия без создания соответствующего рыночного спроса на ее продукцию означает пустое расходование средств точно так же, как отсутствие возможностей удовлетворить имеющийся спрос ведет к потерям для компании. Совет по управлению проектами координирует работу всех функциональных подразделений компании с тем, чтобы в ней реализовывались только те проекты, которые необходимы для достижения стоящих перед компанией целей, и в должной последовательности в соответствии с их приоритетами.  [c.53]

В процессе инициации руководитель проекта обязательно должен принять участие в обсуждении стратегического плана компании. Возможно, там будет указано, что цель компании —- построить 15 новых магазинов до конца года. Если ваша компания обсуждает проект установки новой системы программного обеспечения по учету кадров, было бы разумнее написать основные условия проекта по строительству магазинов. Ваша управляющая команда будет ссылаться на стратегический план, выбирая какой из двух проектов начать и какой из них соответствует общей стратегии компании.  [c.91]

Представление инвестиционных проектов. Инвестиционные проекты являются важнейшей составной частью стратегического плана нефтяной компании. Способы их представления регламентируются инструкцией, которая включает элементы представления проекта, обзор состояния проблемы, стратегическое соответствие целей проекта целям компании, важнейшие предпосылки реализации проекта, экономические показатели проекта, оценку риска, альтернативы.  [c.103]

В соответствии с существующими положениями законодательства Италии относительно интеллектуальной собственности любое право на интеллектуальную собственность, возникающее в результате осуществления субсидируемого научного проекта, принадлежит компании, которая является нанимателем исследователя. Только в случае финансирования национальных научно-исследовательских программ государство требует передачи ему всех правовых титулов и вещных прав на результаты исследований, полученных в рамках данной программы. Цель таких программ заключается в активизации исследовательских работ, выполнение которых предположительно приведет к созданию новейших технологий, имеющих стратегическое значение, которые можно внедрить в производство в среднесрочной перспективе. Осуществление таких программ связано с высокой степенью риска с точки зрения науки, технологии и бизнеса.  [c.464]

В данной модели я использовала следующие понятия миссия и цели, значимые цели, вспомогательные проекты, задачи и подзадачи, а также стратегически важные действия. Ваша компания, подразделение или группа могут использовать альтернативные понятия, которые означают то же самое, поэтому вы сможете перевести эту модель таким образом, чтобы она соответствовала структуре вашей организации.  [c.67]

Если принять во внимание отмеченные во введении общие особенности, присущие инвестиционным решениям, становится очевидной важность обеспечения соответствия самих инвестиционных решений глобальной стратегии организации. Из примера 10.1 можно понять, какой могла бы быть стратегическая целевая установка деятельности компании Railtra k — "создать железнодорожную сеть XXI века". Крупное капиталовложение не должно осуществляться просто потому, что оно обеспечивает хороший финансовый результат в краткосрочном периоде. В процессе достижения стратегических целей организации может возникнуть необходимость принять решение, связанное с понесением значительных затрат в ближайшей перспективе, но ценное в долгосрочной. Поэтому инвестиционные решения следует рассматривать не только через призму финансовых критериев, но также и с той точки зрения, насколько они способствуют выполнению стратегических задач и как вписываются в ряд других предполагаемых (или осуществляемых) инвестиционных проектов. Из этого не следует, что финансовый аспект надо вообще игнорировать. Напротив, еще до проведения финансового анализа требуется оценить необходимость инвестиций в контексте стратегических целей организации. Как отмечалось в гл. 1, эти цели могут быть разнообразны, соответственно разнообразны и цели инвестирования. Например, достижение или упрочение конкурентного преимущества улучшение качества предлагаемых товаров/услуг увеличение прибыли рост производительности, эффективности и экономии обеспечение соответствия нормативным требованиям.  [c.438]

Стратегический менеджмент в стандарте находит свое отражение в требованиях к наличию политики в области качества (в нашем опыте этот документ идентичен Миссии компании), в требованиях к наличию целей в области качества (цели могут быть идентичны текущим проектам развития компании) и в требованиях к анализу со стороны высшего руководства. Сами механизмы анализа и формулировки целей могут опираться на такие признанные механизмы стратегического менеджмента, как Balan ed S ore ard (BS ), методология которого предполагает и декомпозицию по соответствующим уровням внутри организации.  [c.65]

Рассмотрение методов анализа инвестиционных программ позволяет сделать следующие выводы. Во многих компаниях стратегическое планирование осуществляется на верхних уровнях управления без непосредственного использования данных оперативного уровня. Цели и стратегии инвестиционных программ в ГРР должны дополнять цели и стратегии компании. Для этого верхний уровень (ВУ) планирования в корпорации должен иметь вход с оперативного уровня (ОУ), что требует разработки систематического метода анализа альтернативных инвестиционных проектов и характеристик стратегии программы. Этого можно достичь, анализируя программу со стратегических позиций, используя такие методы, как ГБИ и "портфельный анализ" (РА). Тогда ВУ будет способен выбрать программу, соответствующую целям корпорации. Такой выбор может быть сделан путем использования принципов статистического моделирования. Применение подобного подхода означает, что стратегия ГРР является дополнительной и совместимой с целями оперативного уровня. Если органы оперативного управления рассчитывают план и результаты текущей деятельности, то структуры ВУ должны обеспечить ресурсы на длительную перспективу исходя из 5—10-летиего цикла ГРР. В сфере компетенции ВУ — разработка политики долгосрочных инвестиций. Методы ГБИ и РА дают эффективные инструменты, позволяющие разделить задачи управления. ОУ может сообщать ВУ набор возможных стратегий и возможные выборы на уровне филиала компании. Применение метода ГБИ обесБечи-вает количественный способ оценки риска на всех уровнях и является входом для анализа портфеля инвестиционных проектов, проводимого лицами, принимающими решения.  [c.545]

Смотреть страницы где упоминается термин Соответствие проектов стратегическим целям компании

: [c.545]    [c.55]    [c.90]    [c.107]    [c.63]    [c.349]