Консультанты по проблемам оплаты труда

Роль и значение внешних источников информации Консультанты по проблемам оплаты труда  [c.355]


Умение интерпретировать приведенные в обзорах данные имеет большое значение. Члены комиссии по оплате труда должны помнить о том, что обзоры в первую очередь ориентированы на широко распространенную деловую практику, поэтому найти сопоставимую с условиями конкретной компании информацию нелегко. Чаще всего к анализу обзоров привлекаются внешние консультанты или сотрудники отдела кадров. Эти специалисты обычно располагают гораздо более обширной информацией и временем для ее анализа, имеют навыки тестирования информации на достоверность и определения ее применимости для конкретных целей. Таким образом, в большинстве отраслей обзоры по проблемам оплаты труда считаются одним из самых надежных и экономичных источников получения информации для сравнительного анализа. Однако существуют и такие отрасли или сегменты рынка, где подобные обзоры либо не составляются, либо содержат не слишком надежную информацию. В этом случае членам комиссии по оплате труда придется самостоятельно разработать методологию сбора данных и проведения сравнительного анализа.  [c.357]


При выборе внешних консультантов топ менеджеры должны учитывать мнение членов комиссии по оплате труда. В большинстве случаев топ-менеджеры вполне способны определить круг подходящих по уровню квалификации и опыту работы консультантов и затребовать от них письма с предложением услуг или документы, подтверждающие их квалификацию. Затем топ-менеджеры отбирают двух-трех наиболее вероятных претендентов и организуют собеседование, чтобы выяснить их взгляды и подходы к конкретным проблемам. Ton-менеджеры и члены комиссии совместно принимают окончательное решение о заключении договора с наиболее подходящим консультантом.  [c.356]

После выполнения каждых трех заданий подряд следует вознаграждение, или результат. Например, менеджер нанимает консультанта и сообщает ему, что частичные выплаты последуют через интервалы, когда проект будет выполнен на 30, 50 или 100%. Здесь стимул заключается в том, чтобы завершить выполнение проекта как можно скорее, с тем чтобы получить договорную оплату. Такой подход, вероятно, приведет к интенсивному и быстрому труду, но потенциально здесь также имеются проблемы. Как, например, можно сочетать ускоренный темп работы консультанта с ее высоким качеством  [c.144]

Ричард Харрис (Ri hard Harris) ведущий консультант в Чикагском офисе компании Mer er. Занимается вопросами оплаты труда управленческого персонала, принимал активное участие в разработке программ премирования топ-менеджеров на основе показателя экономической прибыли. Часто публикует материалы по проблемам оплаты труда в менеджменте, ориентированном на создание ценности. Преподает курс по организации оплаты труда в Школе менеджмента Келлога (Северо-Западный Университет).  [c.23]

Решения, создающие проблемы. Решения проблемы принципал—агент иногда приводят к нежелательным результатам. Первый пример. В начале 90-х годов фирма Sears предложила консультантам по обслуживанию в автомобильных мастерских дополнительные комиссионные, основанные на денежной сумме рекомендованных и купленных услуг и запчастей. Идея состояла в том, чтобы пробудить дополнительный интерес к работе у консультантов по обслуживанию с помощью доли от прибылей корпорации. Выявляя и устраняя дефекты автомобилей, консультанты по обслуживанию могли бы увеличить прибыли Sears, увеличив одновременно и свою оплату труда.  [c.631]