Вертикальная интеграция охватывает цикл принятия управленческих решений (план - организация - учет - контроль -анализ - регулирование). Это система и обобщения, и анализа, и контроля, и принятия управленческих решений. Мы бы назвали это управлением краткосрочными и долгосрочными результатами деятельности организации по тем объектам, которые в настоящее время ей нужны, управлением расходами и управлением результатами через влияние на первое и второе. Это разделение по центрам ответственности, по центрам прибыли, по центрам затрат, взаимодействие структурных подразделений, здесь же внутрифирменное планирование, анализ рентабельности и других самых разных показателей. Именно с вертикальной интеграцией, то есть переходом от традиционных методов учета, планирования, анализа и контроля к единой системе получения, обработки информации и принятия на ее основе управленческих решений, часто связывают такое понятие, как контроллинг. [c.221]
Рыночные отношения требуют новых подходов к организации внутрифирменного управления. В условиях быстроменяющейся рыночной среды существенно возрастает поток информации, которую необходимо обработать для принятия единственно правильного управленческого решения. Расширяется спектр управленческих задач, решаемых руководителями производств. Появляется потребность в разделении всех полномочий, в том числе и в части принятия управленческих решений. Как следствие возникает необходимость в формировании децентрализованной организационной структуры предприятия. [c.27]
В учебнике прослеживается связь бухгалтерского управленческого учета с финансовым и производственным, показываются различия и общее между ними, определяется место сегментарного учета и сегментарной отчетности в системе бухгалтерского управленческого учета. Теоретические вопросы подкрепляются примерами из практики работы реально существующих российских предприятий различной отраслевой принадлежности. Спектр рассматриваемых примеров разнообразен — от банковской деятельности до учреждений здравоохранения. Поэтому книга будет полезна не только неискушенным читателям, начинающим знакомство с новой учетной дисциплиной. Можно надеяться, что она позволит практикам найти оригинальные решения в сфере внутрифирменного планирования и управления, организации управленческого учета и постановки сегментарной отчетности на своих предприятиях. [c.3]
Внутрифирменный контроль может осуществляться финансово-экономическими подразделениями и ревизионными комиссиями предприятий, организаций. Положение о статусе этих органов определяется внутренними нормативно-правовыми актами. Органы внутреннего контроля контролируют как правомочность совершения тех или иных операций представительными и исполнительными органами управления организации, так и осуществляют контроль эффективности и целесообразности затрат, в том числе в инвестиционные [c.55]
Организация внутрифирменного управления - это постоянно развивающийся процесс, соответствующий изменениям, происходящим в материальном производстве ТНК, которые влекут за собой усиление связей между ее отдельными подразделениями. Это сопровождается, в частности, изменениями организационной структуры, развитием и углублением функций управления, совершенствованием всего механизма функционирования и развития ТНК. Одновременно появляются новые, более сложные организационные формы, предназначенные для более полной реализации важнейших функций управления и призванные содействовать установлению такого взаимодействия между подразделениями ТНК, которое обеспечило бы достижение стоящих перед ней задач. [c.82]
Типы матричных структур весьма разнообразны, что позволяет выбирать наиболее подходящую структуру с учетом масштабов и особенностей производства. Это простейшие формы координации работ, получившие развитие в научно-исследовательских организациях внутрифирменные и заводские проблемно-целевые формы управления, применяемые для решения локальных задач сложные проектные и программные (по продукту) матричные структуры. Все они ориентированы на ускорение и эффективное решение поставленной конкретной цели (задачи). [c.443]
Венцом всех усилий по организации внутрифирменного бюджетирования является разработка графика документооборота. В сущности без этого документа реальная постановка внутрифирменного бюджетирования и превращение бюджетирования в элемент управленческого контроля невозможны. Назначение графика документооборота состоит во взаимоувязке всех процедур и регламентов бюджетирования, усилий отдельных структурных подразделений компании на различных уровнях управления по составлению бюджетов в единую систему или, как модно сейчас говорить, — в единый управленческий контур, а также по их согласованию и исполнению. Именно с помощью такого графика можно оптимизировать графики составления отдельных (основных и операционных) бюджетов, последовательность, сроки их представления и консолидации, отлаживать взаимодействие отдельных ЦФО, ЦФУ и МВЗ в бюджетном процессе как между собой, так и с различными подразделениями высшего уровня управления (ПЭО, финансовый отдел, отдел маркетинга, бухгалтерия и т. д.). [c.280]
Общий менеджмент и организация управления финансами. Эволюция роли и места финансовой службы в организационной структуре управления компании. Распределение функций и сфер ответственности между различными подразделениями финансовой службы. Организация внутрифирменного бюджетирования. Организация и графики документооборота. Разработка внутренних нормативных документов. [c.397]
Цель программы повысить квалификацию руководителей предприятий и фирм, руководителей и специалистов финансовых, бухгалтерских и планово-экономических служб в области управления финансами и организации внутрифирменного бюджетирования, отработать навыки составления оптимальных финансовых планов. [c.398]
Технологии внутрифирменного бюджетирования. Системы внутрифирменного бюджетирования. Виды и форматы внутрифирменных бюджетов. Организация управленческого учета. Целевые показатели и нормативы. Управление затратами, составление сбалансированного финансового пла- [c.398]
Организация внутрифирменного бюджетирования. Финансовая структура предприятия или фирмы. Выделение центров финансовой ответственности, учета и мест возникновения затрат. Системы контроллинга. Бюджетный регламент и распределение функций в аппарате управления. Графики документооборота и др. [c.399]
Глава 8 ОРГАНИЗАЦИЯ ВНУТРИФИРМЕННОГО УПРАВЛЕНИЯ [c.200]
К теме 8. Организация внутрифирменного управления [c.601]
Организационное управление — вид внутрифирменного (внутрикорпоративного) управления, целью которого является обеспечение соответствия структуры предприятия, фирмы, корпорации и организации их работы характеру производства, составу и видам выпускаемой продукции и услуг, технологии производства, его масштабу и типу, уровню технологической оснащенности. [c.405]
Расширение ассортимента усложняет задачи, поставленные перед производством, в областях планирования управления запасами, снижения издержек. В этой связи интересно сравнить ассортиментную политику американских и японских компаний. Японские производители выпускают ограниченное число моделей. Некоторые комплектующие изделия, например кондиционеры, стандартны и устанавливаются непосредственно перед реализацией самими дилерами, а не производителями. Американские производители обеспечивают потребителей широким выбором моделей, которые могут быть выполнены по спецификации заказчика. Такая ассортиментная политика приводит к росту издержек по поддержанию высокого уровня запасов, повышает сложность внутрифирменного планирования, организации и контроля за качеством. [c.13]
Специалист должен понимать, как осуществляется связь маркетинга с основными функциями внутрифирменного управления, роль финансовой политики, организацию внутрифирменной системы информации. Специалист должен представлять себе особенности организации маркетинговой деятельности фирм в зависимости от характера выпускаемой продукции, структуры внутрифирменного управления, размеров фирмы. Специалист должен хорошо ориентироваться и представлять себе практические возможности использования маркетинга в производственно-сбытовой деятельности предприятий и конкретного предприятия (объединения) по месту будущей работы. [c.562]
Если мобилизация внутренних ресурсов труда достигает пределов при нарастании количества и продолжительности вакансий, предпринимателю надлежит коренным образом перестроить технологический процесс, организацию и управление, систему оплаты и стимулирования труда в особенности на тех рабочих местах, которые не пользуются спросом со стороны наемных работников как на внутрифирменном, так и на внешнем (потенциальном и циркулирующем) рынках труда. [c.102]
Во-первых, любая фирма, даже обладающая высоким уровнем корпоративной культуры, не исключает все трансакционные издержки, поскольку несет расходы на организацию структур управления, перераспределение управленческих функций, создание юридической службы, контроля качества и т. д. Но главное, существует проблема взаимодействия собственника ресурсов, или "принципала" и пользователя — управляющего этими ресурсами, или "агента". Часто функции собственника и функции управляющего противоречат друг другу, и тогда возникает проблема оппортунистического поведения, широко рассмотренная в современной научной и учебной литературе. Устранение угрозы такого поведения требует соответствующих усилий в форме дополнительных внутрифирменных и даже рыночных трансакций. [c.241]
Крупные компании нефтегазовой промышленности сейчас формируют собственные научно-исследовательские центры прикладных исследований, интегрируя в них как бывшие институты отраслевой науки, так и научные и аналитические центры нового типа, сформированные в рыночных условиях. Так, в процессе приватизации и акционирования научно-технических организаций нефтяного комплекса, входивших в советское время в состав производственных объединений, было сформировано 26 организаций, получивших статус внутрифирменной науки. Кроме того, на рынке научно-технических услуг для нефтяных компаний появились новые участники — фирмы, занимающиеся оказанием технологических и информационных услуг, маркетинговыми исследованиями, разработкой и внедрением информационных технологий в области организации и управления производственными процессами. [c.186]
Управление знаниями — это не отдельно взятый программный продукт по поддержке базы данных, это стратегия управления государством, регионом, предприятием, ориентированная на развитие и максимальное использование своего интеллектуального потенциала, Управление ниями — это организация управленческих действий на базе всей совокупности интеллектуальных, информационных и программных ресурсов. С учетом специфики состава информации и методов управления выделяют уровни управления знаниями международный, национальный, отраслевой, внутрифирменный, индивидуальный. [c.85]
Производители сырья в развивающихся странах сталкиваются с серьезными проблемами потому, что они не обладают достаточной рыночной властью по сравнению с гигантскими транснациональными корпорациями, им трудно увеличить свою долю в конечной цене. Для преодоления этой проблемы есть две альтернативные стратегии. Первая состоит в том, чтобы вместо сосредоточения на торговле направить больше усилий на маркетинг. Это потребует от производителей активизировать свою деятельность в области маркетинга, чтобы увеличить число покупателей или стимулировать конкуренцию между ними. Вторая стратегия состоит в том, чтобы попытаться уменьшить ценовую эластичность предложения. Этого можно достигнуть путем организации единого управления по сбыту каждого стандартизированного товара в каждой стране, и это будет означать монополию производителей в целях уравновешивания влияния транснациональных корпораций. Однако способность увеличивать цену все еще ограничена во многих странах из-за их относительно слабой позиции на рынке. Их сила в конечном итоге зависит от их способности продавать товар непосредственно конечному потребителю. Положение производителей в развивающихся странах в отношении переработки и сбыта продукции очень невыгодно по сравнению с глобальными корпорациями, поскольку эти организации обладают определенными монополистическими преимуществами. Для развивающихся стран это усложняет выработку своих собственных эффективных стратегий сбыта. Основная проблема, стоящая перед развивающимися странами, состоит в том, что они имеют ограниченный доступ к соответствующей рыночной информации, у них отсутствует дешевый транспорт и перед ними воздвигают барьеры внутрифирменные соглашения глобальных корпораций. [c.801]
Организация процесса адаптации работников, обеспечение их общеобразовательного и культурного роста, управление процессами внутрифирменной мобильности и мотивации, укрепление дисциплины труда и сокращение текучести кадров составляют третье основное направление кадрового менеджмента — формирование стабильных производственных коллективов. [c.10]
Модульная программа, и в этом еще одна ее особенность, ориентирована на руководителей служб управления персоналом и их подразделений, которые занимаются организацией внутрифирменного обучения. Каждый модуль разрабатывался таким образом, чтобы на его основе можно было построить соответствующий семинар или цикл обучения непосредственно в организациях. [c.227]
Несомненно, рыночные отношения требуют новых подходов к организации внутрифирменного управления. В условиях быстроменяющейся рыночной среды существенно возрастает поток информации, которую необходимо обработать для принятия единственно правильного управленческого решения. Расширяется [c.367]
Задачи и цели менеджмента рекламы. Субъекты и объекты управления рекламой. Основные функции управления рекламой. Информационное обеспечение рекламной деятельности. Основные, виды рекламной информации. Внутрифирменная текущая информация. Внешняя текущая маркетинговая информация. Данные специальных исследований. Виды специально организованных рекламных исследований. Планирование и контроль рекламной деятельности. Структура управления и организация деятельности рекламных служб. [c.353]
Рыночные отношения требуют новых подходов к организации внутрифирменного управления. В условиях быстро меняющейся рыночной среды существенно возрастает поток информации, которую необходимо обработать для принятия единственно правильного управленческого решения. Расширяется спектр управленческих задач, решаемых руководителями производств. Появляется потребность в разделении всех полномочий, в том числе и в части принятия управленческих решений. Порой отдельные структурные подразделения начинают работать как мини-предприятия, не являясь при этом самостоятельными юридическими лицами. Другими словами, начинается процесс формирования децентрализованной организационной структуры предприятия. (Конечно же, организационная структура большинства российских организаций по-прежнему остается высокорегламентированной в сравнении с западными предприятиями. Российским организациям предстоит еще долгий путь в этом направлении, но движение уже начато.) [c.19]
Практически все руководители корпораций, опрошенные журналом Форчун , ответили, что сейчас они делятся властью в гораздо большей степени, чем это делали их предшественники. Административно-командная модель военного образца устарела. Задача руководителя формулируется теперь так определите стратегическое направление, заручитесь согласием подчиненных, дайте им деньги и полномочия и оставьте их в покое. Внутрифирменный хозрасчет по-американски затрагивает проблемы рыночного духа внутри корпораций, внутрифирменного маркетинга, активизации роли каждого работника в управлении. Таким образом, децентрализация — это, прежде всего, характеристика отношений между руководителями различного уровня в системе управления предприятием. Децентрализация — это не отрицание управления, а его новое качество, позволяющее максимизировать в конечном итоге совокупные доходы организации. Децентрализация управления воздействует на организационную структуру предприятий (компаний), а именно, способствует более четкому, формализованному определению всех уровней управления и всех подразделений. [c.301]
Технико-экономический анализ — представляет собой обобщенную характеристику аналитических процедур, имеющих целью совершенствование организации и управления предприятием в целом. Сюда относится, например, анализ оргструктуры предприятия, системы управленческого контроля, внутрифирменных транспортных потоков, организации труда, организации системы ресурсного обеспечения подразделений предприятия, уровня научно-тгхнического прогресса, качества торгового обслуживания и т.п. Пользователями технике-экономического анализа выступают в основном линейные руководители. [c.31]
Доработка должностных инструкций. Опыт управленческого консультирования свидетельствует, что должностные инструкции в большинстве организаций неупорядочены. Вместе с тем наметившийся выход многих организаций на белый рынок требует развития этого направления внутрифирменного управления. Только должностная инструкция может стать юридически адекватным документом для цивилизованного увольнения сотрудника. И аттестация, осуществленная совместно с подписанием должностной инструкции, становится легальным инструментом для эффективного управления организацией, так как в следующий раз на ее основе может быть осуществлена объективная опенка трудовых успехов сотрудника. [c.481]
Концепция административного управления направлена на разработку общих проблем и принципов управления организацией в целом. В рамках этой концепции в 20-е годы было сформулировано понятие организационной структуры фирмы как системы взаимосвязей, имеющей определенную иерархию (принцип иерархичности). При этом организация рассматривалась как замкнутая система, улучшение функционирования которой обеспечивается внутрифирменной рационализацией деятельности без учета влияния внешней среды. Появилось понимание того, что организацией можно управлять систематизированно, чтобы более эффективно достигать целей. Эта концепция получила также название классической теории управления. [c.15]
Первостепенное значение имеет определение источников финансирования, которые делятся на внутрифирменные и внешние. Внутрифирменными источниками финансирования могут быть средства, получаемые в централизованном порядке целевым назначением (на НИОКР, строительство новых объектов, внедрение новой продукции и организацию массового производства) на основе решений высшего уровня управления средства, образующиеся на счетах производственного отделения путем аккумуляции амортизационных отчислений, нераспределенной прибыли, которыми может распорядиться управляющий производственным отделением в установленных ему лимитах и на определенные и согласованные с высшим руководством цели средства, получаемые в виде займов и кредитов от материнской и других родственных компаний. [c.418]
Цацулин А.Н. Внутрифирменная организация управления и маркетинг// Организация внутрифирменного управления. — Л. Знание, 1991. — 85с. [c.429]
Предыдущий равдел учебника был посвящен методам управления персоналом, речь шла о тех процедурах и способах управления человеческими ресурсами, которыми сегодня владеют или практически могут быть вооружены профессиональные работники кадровых служб организаций. В значительной степени эти методы апробированы и доказали свою эффективность практикой деятельности наиболее успешных отечественных и зарубежных корпораций. Вместе с тем комплексный подход к решению проблем управления человеческими ресурсами организации представляется значительно шире, чем объем деятельности кадровых менеджеров или служб управления персоналом. По крайней мере свидетельством этого можно считать заметный рост и укрепление престижа практической социальной психологии и консультирования по организационному развитию в России и за рубежом. Опыт последних десяти лет (1990 - 2000 гг.) свидетельствует, что центральным моментом в ожиданиях клиента (или заказчика) является оказание консультантом помощи в поиске и максимальном включении человеческих ресурсов организации в целях ее успешного развития. В целом эти ожидания могут быть сведены, как минимум, к трем пунктам 1) это потребность в оценке актуальных и перспективных возможностей организации (например, определение потенциала сотрудников) 2) создание вместе с сотрудниками организации программы реорганизации (например, выбор системы управления человеческими ресурсами) 3) консультационное сопровождение организации вплоть до приведения согласованных изменений к желаемому результату (например, через организацию внутрифирменной подготовки персонала). [c.315]
Второй повод для критики заключается в том, что эта концепция имеет очень ограниченное применение при управлении организацией, поскольку она мало внимания уделяет внутрифирменным аспектам функции маркетинга, таким как распределение информации между всеми задействованными лицами или людьми, на которых влияет маркетинговая активность, управление человеческими ресурсами и разработка мотивационных и контролирующих систем (Van den Bulte, 1991). Эта критика также является результатом нереалистичных ожиданий по отношению к простой и мощной, но одновременно имеющей свои границы концепции. Маркетинг-микс был создан не для того, чтобы предлагать рекомендации по внутрифирменной организации и коммуникациям. С другой стороны, наличие четко определенного набора инструментов, влияющих на спрос, способствует надежной организации коммерческой деятельности. Наличие термина и соответствующей классификации должно рассматриваться как необходимое, но недостаточное условие для развития теории и практики. [c.319]
На наш взгляд, речь должна идти не столько об антикризисном управлении как специфической его форме, сколько об антикризисном подходе как аспекте системного подхода. В рамках управления организацией антикризисный метод может быть использован при выполнении таких функций управления, как прогнозирование (активная стратегия, интегративная стратегия), управленческий учет, внутрифирменный аудит, мониторинг бизнеса, финансов, реинжиниринг и т. д. Особенности реализации антикризисного метода управления персоналом мы рассмотрим нхже. [c.19]
В юридической науке корпоративное право рассматривается, во-первых, как составная часть гражданского права, представляющая собой совокупность юридических норм, регулирующих правовой статус, порядок создания и деятельности хозяйственных обществ и товариществ и иных видов коммерческих организаций во-вторых, как система правил, установленных собственником или администрацией коммерческой организации и регулирующих различные внутрифирменные отношения1. Приведенное определение показывает, насколько широк предмет регулирования корпоративного законодательства. Здесь нельзя ограничиться только коммерческими организациями, поскольку российское законодательство предусматривает порядка десяти разновидностей юридических лиц — некоммерческих организаций, для которых нормы права определяют порядок организации и деятельности, а также систему внутренних отношений, например, по организации структуры управления, определению компетенции звеньев этой структуры и т. д. [c.6]
При подготовке учебника мы руководствовались тем, что антикризисное управление представляет собой одну из отраслей общего управления организациями. Это предопределило рассмотрение специальных тем с учетом информированности студентов в области общего и финансового менеджмента, маркетинга, логистики и ряда других основных дисциплин управления. Для удобства изучения в качестве основного ориентира при изложении материала избрана 17-модульная программа для менеджеров Управление развитием организации , созданная в рамках совместного проекта Национального фонда подготовки финансовых и управленческих кадров и Государственного университета управления. Книга согласуется с учебником Антикризисное управление под редакцией профессора Э.М. Короткова (М. ИНФРА-М, 2001), рядом учебных пособий по этой теме. При этом ее отличительная особенность в том, что основной акцент сделан на вопросы преодоления кризисного состояния внутрифирменными средствами без утраты качественной определенности, поскольку, как нам представляется, проблема самовыживаемости в настоящее время стоит особенно остро перед многими промышленными фирмами, затрагивает российскую управленческую науку и практику. В сжатом виде излагаются вопросы банкротства и постбанкротных мероприятий, которые достаточно подробно освещены в ряде книг. [c.6]
Концепция партисипативного управления (от англ, parti ipant — участник) предполагает привлечение работников к управлению организацией. Она базируется на предпосылке, что если работник заинтересованно участвует во внутрифирменной деятельности и получает от своего труда удовлетворение, то он работает более производительно и качественно. [c.71]
Смотреть страницы где упоминается термин ВНУТРИФИРМЕННОЕ УПРАВЛЕНИЕ Организация внутрифирменного управления
: [c.76] [c.437] [c.2] [c.302] [c.98] [c.653] [c.53] [c.91]Смотреть главы в:
Менеджмент -> ВНУТРИФИРМЕННОЕ УПРАВЛЕНИЕ Организация внутрифирменного управления