Прикладной экономический анализ можно подразделить на собственно экономический анализ, отраслевой анализ, фундаментальный анализ, анализ финансового рынка, стратегический и оперативный внутрифирменный анализ. [c.139]
Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности. В наиболее общем виде в той или иной степени он должен включать экономический анализ, отраслевой анализ, фундаментальный анализ, анализ финансового рынка, стратегический и оперативный внутрифирменный анализ. [c.7]
Внутрифирменный анализ — это анализ результативности и эффективности деятельности предприятия, а также возможных вариантов деятельности предприятия, в том числе по отдельным функциям, процессам, подразделениям. К этому типу анализа можно отнести те виды анализа, которые являются специфическими в связи с тем, что они применяются для решения проблем предприятия и выходят за рамки экономического, отраслевого и фундаментального анализа, анализа финансового рынка. В внутрифирменном анализе можно выделить стратегический и оперативный анализ. Стратегический анализ является одной из функций стратегического управления, тогда как оперативный анализ является одной из функций оперативного управления. Оба вида анализа включают элементы экономического, отраслевого и фундаментального анализа, анализа финансового рынка, другие специфические виды анализа, которые будут рассмотрены далее. [c.8]
По пространственному признаку можно выделить анализ внутрифирменный и межфирменный. Внутрифирменный анализ изучает деятельность только исследуемого предприятия и его структурных подразделений. При межфирменном анализе сравниваются результаты деятельности двух или более предприятий, что позволяет выявить передовой опыт, резервы, недостатки и на основе этого дать более объективную оценку эффективности деятельности, внести коррективы в стратегическую и тактическую политику предприятия. [c.11]
Исследуются вопросы формирования стратегии производственно-хозяйственной деятельности предприятий, совершенствования методик стратегического, инвестиционного и комплексного анализа деятельности предприятий, разработки методики внутреннего контроля организации и ведения бухгалтерского учета на предприятиях, а также внутрифирменных стандартов. Рассматриваются экономике- правовые аспекты деятельности предприятий, а также широкий круг проблем, касающихся постановки финансового, управленческого и налогового учета на предприятиях. [c.2]
Дайте определение следующим ключевым понятиям объект управления, субъект управления, управление финансами, косвенные методы государственного регулирования, цели управления государственными финансами, инструменты управления финансами, органы управления финансами, финансовый менеджер, финансовое планирование, финансовое прогнозирование, финансовый план, перспективное финансовое планирование, баланс финансовых ресурсов, баланс денежных доходов и расходов населения, стратегический финансовый план, текущий финансовый план, долгосрочный финансовый план, краткосрочный финансовый план, финансовый раздел бизнес-плана, финансовый контроль, государственный финансовый контроль, негосударственный финансовый контроль, внутрифирменный финансовый контроль, аудиторский контроль, внешний аудит, внутренний аудит, предварительный финансовый контроль, текущий финансовый контроль, последующий финансовый контроль, проверка, обследование, надзор, анализ финансового состояния, наблюдение, ревизия. [c.58]
Одним из ключевых блоков управленческих решений финансового характера являются решения в отношении источников финансирования деятельности компании. Эти решения находят свое воплощение как в системе внутрифирменного, так и внешнего анализа. Можно выделить три группы стратегически важных решений, в целом выражающих суть политики в отношении источников финансирования поддержание целевой струк- [c.486]
Анализ опыта плановой деятельности эффективно функционирующих предприятий показывает, что для успешной реализации стратегии необходимо создать систему интегрированного внутрифирменного планирования, которая предполагает координацию стратегических, среднесрочных и текущих планов на всех уровнях управления предприятием, а также между основными разделами планов. Таким образом, планирование призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями фирмы (бизнес-единицами, дочерними [c.165]
Внедрение управленческого контроля как функции внутрифирменного управления является одним из главных инструментов выработки политики и принятия управленческих решений, обеспечивающих нормальное функционирование предприятия и достижение его целей в долгосрочной перспективе и текущей работе. Система управленческого контроля базируется на организацию системы учета и отчетности финансовых и производственных показателей деятельности, а также на организацию и проведение их анализа. В практике внутрифирменного управления широко используются две формы управленческого контроля финансовый контроль (общий управленческий контроль) и оперативный (административный) контроль. Общий управленческий контроль направлен на достижение целей (желаемого результата), определяемых стратегическим планом предприятия, который принимается высшим руководством. Оперативный контроль предназначен для систематического отслеживания, прежде всего, хода выполнения производственной программы и плана реализации продаж. Поэтому часто этот контроль объединяется с планированием производственной программы и обеспечивающей производственно-хозяйственной деятельностью производственного отделения, дочерней компании, завода в единую систему (функцию) управления. [c.501]
После завершения разработки планов по отдельным направлениям проводится анализ и выявление несоответствий, корректировка, анализ внутрифирменных данных за анализируемые прошлые периоды и даются табличные данные так называемых стратегических показателей. [c.17]
Формируя внутреннюю культурную среду бизнеса, необходимо прежде всего занять реалистическую и последовательную позицию по отношению к культуре собственного предприятия. До тех пор пока его руководство и сотрудники поддаются неправильным представлениям о взаимной лояльности, невозможны коррективы и целенаправленное обучение в области корпоративной деловой культуры. В любом случае нужны коллективные мероприятия, которые помогут корректно решить вопрос стратегической адекватности внутрифирменной культуры. Для этого необходимы прагматики, стоящие на реалистических позициях и способные увязать творческий потенциал внутрифирменной культуры с нуждами предприятия, выявленными в процессе хозяйственного анализа. [c.43]
Мы рассмотрели лишь некоторые аспекты трансфертного ценообразования и налогообложения в МНК- Цели, которые ставятся в процессе разработки внутрифирменных цен, могут быть осознаны лишь при условии их увязки с соответствующими законами по налогообложению. Понимание этих целей имеет определяющее значение для разработки соответствующих систем управленческого контроля, оценки и анализа финансово-хозяйственной деятельности корпорации. Комплексность и взаимоувязка в решении рассмотренных вопросов необходимы для оптимизации процесса достижения стратегических целей МНК. [c.120]
По результатам комплексного анализа делаются выводы об инвестиционной привлекательности данного вида вложений в сравнении с альтернативными вариантами вложений с позиций отраслевого, внутрифирменного и индивидуального рисков инвестора. Поскольку подобный анализ достаточно дорогой и сравнительно длительный, он производится не всегда, а только при решении стратегических вопросов инвестирования (например, приобретении контроля над акционерным обществом, организации подписной компании, рейтинговой оценки). [c.317]
По результатам комплексного анализа делаются выводы об инвестиционной привлекательности данного вида вложений в сравнении с альтернативными вариантами вложений с позиции отраслевого, внутрифирменного риска и индивидуального риска инвестора. Поскольку подобный анализ требует значительных средств и времени, он производится не всегда, а лишь при решении стратегических задач инвестирования (например, при приобретении контроля над акционерным обществом, рейтинговой оценке). [c.454]
Кардинальные изменения в развитии внутрифирменного планирования произошли в 60—70-е годы, когда фирмы начали развивать у себя новую функцию — планирование (направленное не внутрь организации, а вовне ее), т.е. начали рассматривать фирму как открытую систему. Этот период часто называют бумом стратегического планирования . Если в системе долгосрочного планирования предполагалось, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста, то в системе стратегического планирования отсутствовало предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого. Во главу угла в этом случае поставлен анализ как собственных возможностей организации, так и действующих на нее разнонаправленных внешних факторов. К новым методам, используемым в рамках стратегического планирования, следует отнести построение сценариев развития, разработку многовариантных планов на ситуационной основе, применение моделей для анализа портфеля капиталовложений, использование экспертных оценок и т.д. [c.40]
В этой связи для оценки эффективности антикризисного управления представляет практический интерес предложенная группой ученых из Санкт-Петербурга система сканирования внутренней и внешней среды фирмы на основе внутрифирменного экономического анализа, маркетинговых исследований и стратегического контроллинга. Согласно этой концепции под сканированием пони мается постоянное упорядоченное слежение за параметрами внешней и внутренней среды фирмы, влияющими на условия для выполнения миссии фирмы [6, 79]. [c.417]
Использование комплексного и системного анализа позволяет выделить два взаимодополняющих подхода к оценке эффективности инновационных проектов качественный и количественный. Качественный (целевой) подход ориентирован на оценку эффективности проекта с точки зрения его максимального соответствия поставленным целям. Как известно, система внутрифирменного целеполагания строится на выделении и ранжировании сначала общих, а затем специфических целей компании по их приоритетности. Если для достижения этих целей требуется проведение определенных инноваций, то из рассматриваемых альтернатив выбирается та, которая максимально приближает компанию (или отдельное подразделение) к достижению поставленной цели. Таким образом, оценивается стратегическая [c.136]
При помощи анализа документов, структурированных интервью и внутрифирменных совещаний проводится необходимый стратегический анализ. При проведении такого анализа следует дать ответ на вопрос о том, чего компания достигла к настоящему моменту времени и что она делает сейчас. Как уже неоднократно отмечалось, многие политические и общественные организации действуют согласно определенной стратегии, но не используют этот термин. В том числе поэтому мы считаем необходимым предварять процесс построения BS глубоким стратегическим анализом. Информация, полученная на этом этапе, закладывается в основу построения сбалансированной системы показателей (рис. 8.5). [c.427]
Было бы неверно также абсолютизировать перечисленные тенденции, забывая о том, что эффективное управление предполагает очень высокие гибкость и сбалансированность. Скажем, децентрализация безусловно прогрессивна, но она вовсе не умаляет стратегическую роль высших руководителей. Более того, в условиях кризиса фирме может потребоваться решительная централизация управления. При всем значении интуиции последняя должна уравновешиваться информированностью и рациональным анализом (в этом смысле управление подобно головному мозгу, полушария которого дополняют, а не исключают друг друга). Критическое значение внешнего окружения вовсе не означает, что можно ослабить внимание к внутрифирменным процессам. Стабилизация внешних условий может повысить значение формального планирования относительно роли предпринимательства. Важность предприимчивости и творчества персонала не умаляет значение правильного определения общих рамок, внутри которых будут происходить эти процессы, и т. д. [c.27]
К этому типу анализа можно отнести те виды анализа, которые являются специфическими в связи с тем, что они применяются для решения проблем предприятия и выходят за рамки экономического, отраслевого и фундаментального анализа, анализа финансового рынка. Во внутрифирменном анализе можно выделтъ стратегический и оперативный анализ. [c.139]
Разработка и поддержание в актуальном состоянии системы трансфертного ценообразования для МНК представляют собой гораздо более сложный процесс. Помимо общих свойств — нацеленность на достижение стратегических задач корпорации, взаимодействие и взаимодополнение с системами управленческого контроля и оценки и анализа финансово-хозяйственной деятельности — системе внутрифирменных цен в МНК должны быть присущи дополнительные черты. В международном масштабе система должна способствовать а) минимизации общей величины налогов на прибыль б) минимизации общей величины таможенных пошлин в) снижению влияния национальных ограничений финансового характера г) уменьшению негативных последствий, вызванных колебаниями курсов иностранных валют д) укреплению престижа фирмы за рубежом. [c.111]
Сканирование (от англ, s an — поле зрения) как непрерывное поэлементное просматривание внутренней и внешней среды фирмы должна осуществлять группа экспертов в области маркетинга, стратегического контроллинга, внутрифирменного и экономического анализа и др. [c.417]
Гак, стратегической целью современных рыночных организаций является ориентация на клиента, под которой понимается широкое и систематическое выявление, анализ и оценка его ожиданий, связанных с услугой, и их воплощение предприятием в реальную услугу с целью установления долгосрочных связей с клиентом . Предполагая переход в кадровой работе от руководства к консультированию, новая стратегия нацеливает предприятие на формирование внутрифирменного маркетинга, или одновременную ориентацию на внешнего клиента и собственных сотрудников . В сфере отбора и найма в соответствии с этим предполагается поиск и прием на работу высокомотивированного, ори- [c.77]
Смотреть страницы где упоминается термин СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ВНУТРИФИРМЕННЫЙ АНАЛИЗ
: [c.39] [c.544]Смотреть главы в:
Теория экономического анализа -> СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ВНУТРИФИРМЕННЫЙ АНАЛИЗ