Распределение ресурсов

из "Маркетинг менеджмент и стратегии Изд 4 "

Выбор целей для СБЕ и принятие решений о распределении ресурсов зависит от двух факторов привлекательности рынка и относительной конкурентоспособности бизнес-единицы. Обычно самые амбициозные цели, подкрепленные соответствующей ресурсной поддержкой, ставятся перед теми СБЕ, которые действуют на наиболее привлекательных рынках и обладают конкурентными преимуществами. Привлекательность рынка зависит от таких факторов, как его емкость, перспективы роста, острота конкуренции, уровень прибылей, государственного регулирования и чувствительность к общеэкономическим флуктуациям. Относительная конкурентоспособность СБЕ зависит от ее доли на рынке, позиционирования товаров, конкурентоспособности по издержкам, технических навыков, маркетинговых и сбытовых возможностей, а также организационной гибкости. [c.145]
Друкер показал, что компании нередко допускают перекачивание ресурсов в бизнес-единицы последних трех групп, что наносит ущерб СБЕ, которые достигают или имеют потенциал к достижению выдающихся результатов. В последнее время широко используются более сложные методы портфельного планирования, позволяющие определить цели СБЕ и принять решения о распределении ресурсов между ними. [c.146]
Матрица рост/доля рынка , разработанная Бостонской консультационной группой (матрица БКГ) в начале 1970-х гг., вероятно, самый распространенный инструмент анализа современного менеджмента. В 1970-1980-х гг. она получила широкое применение в качестве модели портфельного анализа СБЕ компаний. Матрица БКГ рассматривает направления хозяйственной деятельности компании в двух измерениях, как это показано на рис. 4.5. [c.146]
По вертикальной оси откладываются показатели темпов роста рынка, используемые БКГ в качестве переменной, характеризующей его привлекательность. При этом считается, что быстро растущие рынки являются более привлекательными, так как СБЕ имеет возможность добиться увеличения своей доли на них без особых усилий. Кроме того, расширение доли компании на растущем рынке будет особенно ценным по мере его дальнейшего развития. Граница между высокой и низкой скоростью роста устанавливается произвольно, но наиболее часто использующимся уровнем является 10% в год. [c.146]
По горизонтальной оси откладывается относительная доля рынка (отношение доли рынка СБЕ к доле крупнейшего конкурента), которая используется в качестве переменной, описывающей относительную конкурентоспособность. Отметки на этой оси нанесены относительно средней точки, значение которой принято равным 1,0, что означает равенство рыночных долей СБЕ и ее основного конкурента. Относительная доля, равная 0,1, означает, что объем продаж СБЕ составляет лишь 10% от объема продаж лидера точка, соответствующая 2, означает, что СБЕ является лидером рынка, имеющим двукратное превосходство над ближайшим последователем. [c.147]
Считается, что высокая доля рынка, во-первых, означает преимущество СБЕ над конкурентами по издержкам, что следует из кривой опыта, основное допущение которой состоит в том, что у компаний, имеющих больший кумулятивный опыт производства, наименьший уровень издержек на единицу продукции благодаря накопленным знаниям и способности внедрять новейшие технологии. Издержки могут быть снижены и за счет экономии при закупках комплектующих, в процессе производства товара, а также благодаря грамотному маркетингу. [c.147]
На рис. 4.5 представлены рыночные позиции различных СБЕ, входящих в состав компании. Размер кружков отражает относительный уровень продаж каждого из них. Матрица состоит из 4 квадрантов, каждый из которых предполагает ведение СБЕ определенной политики и наличие особенностей денежных потоков. [c.147]
Результаты портфельного анализа имеют три главных применения. Во-первых, фирма получает возможность оценить сбалансированность своего портфеля. В долгосрочной перспективе компания нуждается в поддержании равновесия между СБЕ, приносящими доходы, и подразделениями, требующими инвестиций. Если большая часть ее бизнес-единиц является дойными коровами , то, несмотря на то что она наслаждается высокими доходами в настоящем, компания в связи с отсутствием потенциала роста окажется весьма уязвимой в будущем. Такие фирмы нередко становятся объектами атак конкурентов, желающих аннексировать их денежные потоки. С другой стороны, компании, в портфеле которых преобладают звезды и проблемные дети , чаще испытывают недостаток ресурсов для сохранения своих долей рынков. Они рискуют завязнуть в долгах или, если окажутся осторожными и избегнут этой участи, могут быть захвачены своими более финансово сбалансированными конкурентами. В такой ситуации компания может принять решение о продаже (для пополнения внутренних ресурсов) некоторых СБЕ. [c.148]
Во-вторых, содержимое портфеля определяет границы стратегического рыночного планирования. Со временем СБЕ могут изменить свое положение в матрице. Самые успешные из них проходят полный жизненный цикл. Как правило, они начинают как проблемные дети , затем, в случае достаточно успешного менеджмента, переходят в категорию звезд , в дальнейшем, по мере стабилизации рынка, становятся дойными коровами и заканчивают свой век в собачьих будках . Матрица Б КГ, подобно моментальной фотографии, отражает только текущую ситуацию, но руководству компании необходимо представлять развитие СБЕ во времени, чтобы оптимизировать реакцию на новые возможности рынка и повысить их доходность. [c.148]
Портфельные модели отражают фундаментальное положение стратегического менеджмента о том, что компании целесообразно осуществлять инвестиции в те привлекательные рынки, на которых она наиболее конкурентоспособна. Мысль о необходимости вооружения менеджеров прикладными методами анализа выглядит привлекательно. Проблема состоит в том, что для их понимания и удобства применения комбинированные модели нуждаются в упрощении, в них включается ограниченный набор переменных и возможных ситуаций. Недостаток матрицы БКГ состоит в том, что, сводя исследование к анализу лишь двух переменных, она чрезмерно упрощает проблему, что ограничивает ее применение только теми ситуациями, когда особое значение имеют факторы темпов роста рынка и принадлежащей компании его доли. Комбинированные портфельные модели, включающие в себя значительное число переменных, более реалистичны и имеют более широкое применение. Цена, которую приходится платить за эти преимущества, — субъективность выбора показателей и неоднозначность полученных результатов. Ни в одной из моделей не уделяется достаточного внимания способам реализации рекомендуемых стратегий. Благоприятные возможности рынка не возникают сами по себе, а в значительной мере зависят от творческих усилий фирмы по определению новых сегментов рынка и созданию возможностей для роста. Аналогично конкурентоспособность компании может быть повышена путем внедрения различных инноваций и развития ее способностей к решению новых задач. [c.151]
Несколько лет тому назад роль портфельных моделей в стратегическом планировании чрезмерно преувеличивалась сегодня существует риск неоправданного преуменьшения их ценности. Модели портфельного анализа не следует рассматривать в качестве инструмента решения практических задач, это аналитические методы, позволяющие менеджерам оценить сбалансированность бизнеса, его сильные стороны и возможности, открывающиеся перед ним. [c.152]
Портфельные модели помогают определить направления инвестиций в СБЕ, однако они не позволяют оценить предложенные для них стратегии. Обычно изменение стоимости акционерного капитала компании, достигнутое благодаря реализации принятой стратегии, рассматривается с помощью стоимостной модели планирования, которая является инструментом распределения ресурсов. Основные элементы такой модели представлены на рис. 4.7. [c.152]
Несмотря на аналитическую наглядность и растущую популярность (особенно при изучении поглощений), использование стоимостного планирования сопряжено с множеством практических проблем. Главная из них — необходимость детального прогнозирования поведения различных переменных на десять и более лет вперед. Это предполагает проектирование объемов продаж, ассортимента товаров, цен, издержек, мероприятий по повышению конкурентоспособности, потребности в инвестициях. В большинстве современных отраслей возможность разработки таких долгосрочных проектов находится под вопросом. Вряд ли даже самый талантливый менеджер способен точно предсказать, какими будут через десять, а тем более двадцать, лет условия конкуренции, уровень спроса, технологические и производственные возможности. [c.152]
Во-первых, проблема состоит в том, что когда такие предположения вводятся в компьютер, который выдает на их основе количественные оценки, расчетные значения начинают восприниматься в качестве реальных экономических показателей. Слишком часто менеджеры относятся к полученным значениям как к объективной информации, упуская из виду, что большинство допущений носит гипотетический характер. [c.153]
Во-вторых, во многих исследованиях было показано, что в моделях финансового планирования недооценивается значение инвестиций, направленных на удержание фирмой ее клиентов. Нередко анализ базируется на предположении о том, что, если компания не инвестирует средства в создание нового продукта, СБЕ будет сохранять свои позиции на рынке. Однако финансовая модель часто не учитывает, что в отсутствие инвестиций положение СБЕ непременно ухудшится, так как часть клиентов покинет компанию и уйдет к конкурентам, вкладывающим дополнительные средства в усовершенствование своих товаров. [c.153]

Вернуться к основной статье